8 tips voor een agile retrospective meeting

Elk team heeft zijn uitdagingen en mogelijkheden tot verbetering. Als scrum master (of projectleider / team leider) wil je die aanpakken.

In een “sprint retrospective” kijk je terug naar de voorbije sprint (typisch 2 weken) en ga je op zoek naar verbetermogelijkheden.

In een agile bedrijf maakt de sprint retrospective deel uit van een ‘sprint dag’. De sprint dag is de eerste dag van de sprint. Ik plan de sprint dag als volgt:

• 10u tot 11u sprint review :  demo en bespreking resultaten voorbije sprint.
• 11u tot 12u sprint retrospective: bespreken en verbeteren interne werking.
• 13u tot 15u sprint planning: planning volgende sprint

In een niet-agile projectstructuur kan je toch ook op regelmatig tijdstip een retrospective meeting  (soms ook post-mortem genaamd) houden.

Hieronder mijn tips over de retrospective meeting.

Tip 1: Laat het hele team aan het woord

Agile & SAFe (Scaled Agile Framework) promoten zelf sturende teams.

Frederick Herzberg toonde aan zelf organiserende teams hun motivatie maximaliseren.

In een retrospective dient het hele team betrokken te zijn, niet enkel de extraverte personen die makkelijk het woord nemen. De betrokkenheid van heel het team zorgt er ook voor dat de acties gebalanceerd zijn, en geeft buy-in voor de implementatie en verandering erna.

Met gebruikt van post-its zorg je ervoor dat iedereen input levert, en niet enkel de meest assertieve personen.

Retrospectives waarbij slechts een deel van het team, of zelfs niemand in het team, aanwezig zijn, zijn gedoemd te falen.

Management beslissingen over interne teamwerking schieten hun doel makkelijk voorbij, omdat management typisch op de feiten achterloopt en slechts de grote lijnen van het probleem en mogelijke oplossingen ziet.

Management kan wel betrokken worden door het team om hen te helpen bij uitzonderlijke problemen (bijvoorbeeld rond teamsamenstelling). In een SAFe organisatie is de RTE (Release Train Engineer), soms ook Delivery Lead of Programma Manager genoemd, de eerste persoon die betrokken kan worden bij complexe problemen.

Tip 2: Varieer het formaat

Toen ik net scrum master was stelde ik enkel twee vragen in de retrospective: “wat ging goed” en “wat kan beter”? In elke retrospective kwamen diezelfde vragen aan bod.

Het resultaat? Steeds dezelfde discussies, met weinig toegevoegde waarde.

Varieer het formaat in elke retrospective om discussies van twee weken geleden niet opnieuw te herhalen.

Door het formaat te variëren is de invalshoek anders, en komen er automatisch andere punten naar boven.

Hieronder zijn de formaten die ik vaak gebruik.

In het begin lijken ze wat kinderachtig, maar ik gebruik ze met succes in junior en senior teams, inclusief teams die kritische bedrijfsprocessen beheren.

De luchtballon

De LLL (Liked – Lacked – Learned)

De racetrack

De racewagen

De 3 biggetjes

Tip 3: Gebruik dot-voting om twee acties te selecteren

Een retrospective waar te veel acties uit komen is een verloren retro.

Waarom?

Teams staan onder druk om resultaten op te leveren voor de business. Er is maar beperkt ruimte voor verbeteringsacties. Als er te veel acties gedefinieerd worden dan is de kans groot dat ze niet worden opgeleverd.

Zonder oplevering van acties heeft de retrospective niet het beoogde resultaat gehad, waardoor mensen het nut ervan in vraag beginnen te stellen.

Daarom focus je beter op 1 of 2 acties per sprint voor heel het team.

Dit doe je via dot-voting, en gaat als volgt:

• Iedereen van het team komt naar het bord met de post-its
• Elke persoon kiest welke post-its actie nodig hebben, en zet drie puntjes (dots) in totaal
• De drie dots van een persoon mogen op dezelfde post-it komen, of verspreid over verschillende post-its. Zolang het er maar drie per persoon zijn.
• Als iedereen aan beurt is geweest, tel je de dots per post-it op
• De top 2 post-its met meeste dot-votes behandel je verder. Dit doe je met volgende stappen te herhalen voor de top 2 post-its.

Wat dan met de andere punten buiten de top-2?

Daar wordt als team op dit moment niet op gewerkt. De opmerkingen mogen wel in het achterhoofd blijven van de personen in het team. Waar mogelijk kan er wat rekening mee gehouden worden.

Tip 4: Creëer een veilige omgeving

“Errare humanum est”, fouten maken is menselijk:

• Soms maken ontwikkelaars code met bugs.
• Soms verandert de business van aanpak.
• Soms zijn de requirements van de analisten onduidelijk.
• Soms mislukt een release.
• Soms ligt de samenwerking even moeilijk binnen een team.
• Soms is er een incident waardoor productie omgeving uitvalt.
• Soms klagen klanten.

Al die zaken zijn normaal, en kan je niet volledig vermijden. Hoe meer je ze wil uitsluiten, hoe duurder het wordt. Perfectie is onbetaalbaar.

Wat je wel kan doen is leren uit de fouten, en je werking zo goed mogelijk optimiseren binnen het voorziene budget.

Vermijd dat de discussie draait over het verleden en wie de fout gemaakt heeft. Focus op de feiten achter de fouten, en wat er aan gedaan kan worden in de toekomst.

Conflictsituaties

Conflicten bespreekbaar maken in het team is belangrijk. Als het probleem niet op tafel wordt gelegd, dan kan het ook niet opgenomen worden en zal het niet opgelost geraken.

Conflicten zijn deel van het dagelijkse leven, een team dient hier mee om te leren gaan zonder persoonlijk of emotioneel te worden.

Als de spanning toch wat oploopt, pas ik volgende toe:

• Neem als facilitator geen positie in. Ik zeg soms wel dat ik een standpunt begrijp. Als ik dat zeg, dan doe ik het meestal voor beidde partijen.
• Zorg ervoor dat de personen de kans hebben hun kant van het verhaal naar voor te brengen. Luisteren werkt helend.
• Vermijd dat mensen zichzelf beginnen te herhalen en in een stellingenoorlog komen. Onderbreek als facilitator zo nodig bij herhaling. Schrijf de argumenten dan op een post-it en plak ze tegen de muur. Dit zorgt ervoor dat de persoon begrijpt dat zijn standpunt gemaakt is.
• Herhaal de feiten zonder personen expliciet bij naam te noemen. Vat de situatie en argumenten kort feitelijk samen, en vraag dan verder te kijken naar oplossingen. Herhaal indien nodig.
• Zeg en herhaal expliciet dat we het verleden niet kunnen veranderen.
• Zeg en herhaal expliciet het doel: we zijn hier om ons als team te verbeteren en oplossingen te zoeken.

Als de spanning heel hoog is doe ik eerst een groeps-oefening over persoonlijke waarden in het begin van de retrospective.

De ‘persoonlijke waarden’ oefening gaat als volgt en duurt ongeveer 10 minuten:

• De conflicterende personen zitten samen in een zaaltje
• Vraag elke persoon om zijn/haar waarden op post-its te schrijven en deze op de muur te plakken.
• Overloop de post-its. De persoon die de post-it geschreven heeft kan deze kort toelichten. Vermijd diepe discussies, dat is niet het doel.
• Kom tussen als er persoonlijke verwijten gegeven worden. Dat is niet het doel van de meeting.
• Groepeer post-its rond dezelfde waarde
• Aan het einde van de oefening komen de conflicterende personen erachter dat ze – hoewel ze het oneens zijn over bepaalde zaken- toch waarden delen. De conflicterende personen hebben (onbewust) ook succesvol een oefening samen gedaan, wat verbindend werkt.

Een aparte voorbereidende meeting met betrokken personen kan ook helpen. Door als facilitator te luisteren en vragen te stellen, kan de persoon zijn frustraties wat wegwerken voor het begin van de meeting.

Growth mindset

Leden van een high performing team werken zoveel mogelijk in een growth mindset:

• Vaardigheden en talenten kunnen verbeteren
• Tegenslagen zijn leeropportuniteiten
• Uitdaging worden niet uit de weg gegaan
• Personen werken actief aan hun eigen ontwikkeling.

Stimuleer dit actief in je team.  Moedig training en persoonlijke ontwikkeling aan.

Tip 5: Begrijp de oorzaak van complexe problemen

Soms is de oorzaak achter een probleem duidelijk genoeg en kan je meteen beginnen zoeken naar acties ter verbetering.

Soms is er een patroon waarvan de onderliggende oorzaak niet duidelijk is. Bijvoorbeeld automatische testen die beginnen te falen, releases die niet meer vlot gaan, tevredenheid van de business die naar beneden gaat.

Als de oorzaak niet duidelijk is, dien je die eerst – waar mogelijk – met het team te verduidelijken.

Bij moeilijke problemen gebruik ik volgende hulmiddelen:

• • Vraag iemand om het probleem op bord te tekenen. Door het uit te tekenen wordt het vaak duidelijker.
  • Vraag wat de symptomen zijn van het probleem. Vraag dan naar de onderliggende reden. Stel de vraag “waarom?” meermaals om verder te graven naar diepere een oorzaak (deze techniek noemt de ‘5-Why’).
  • Vraag het team te brainstormen naar de onderliggende redenen, en hierbij na te denken over verschillende categorieën (bijvoorbeeld ’tools’, ‘processen’, ‘mensen’ etc. ). Teken een visstructuur op een groot vel papier waarvan elke categorie een ‘graat’ van de vis is. Plak de post-its op de graten van de vis. (deze techniek noemt het ‘Ishikawa-diagram’ of de ‘fishbone’ – zie tekening hieronder).

Tip 6: Focus de twee acties op de zone of control en zone of influence

Teams hebben soms de neiging om actie te willen op zaken die hen frustreren, maar geen vat op hebben. Zoals bijvoorbeeld budgetaire limieten, of bijvoorbeeld standaarden binnen het bedrijf.

Dat soort acties zijn bij voorbaat gedoemd te mislukken.

Men zegt wel eens “You can’t change the weather”.

Focus eerder op zaken waar je wel rechtstreeks vat op hebt, zoals de werking binnen het team.

Eventueel kan je ook nog zaken aanpakken waar je geen rechtstreekse controle over hebt, maar wel kan beïnvloeden. Bijvoorbeeld de samenwerking met een ander team.

Als je team toch afwijkt kan je volgende zin als facilitator gebruiken: “Wat kunnen wij doen binnen onze zone van controle & beïnvloeding?”.

Tip 7: Maak de acties realiseerbaar binnen twee weken

Acties dienen realiseerbaar te zijn in de komende sprint (2 weken). Want na twee weken is er weer een nieuwe retrospectieve, met nieuwe acties. Je wilt niet dat onafgewerkte acties zich beginnen op te stapelen.  Acties vervallen daarom na twee weken, of ze gedaan zijn of niet.

Onrealistische acties die meteen het probleem volledig willen oplossen zijn gedoemd te falen en hebben geen waarde.

Zoek daarom goed naar acties die een kleine stap vooruit zetten en realiseerbaar zijn in de komende sprint.

Als je team toch afwijkt naar onrealistische zaken, kan je volgende zin als facilitator gebruiken: “Welke stap in de goede richting kunnen wij de komende twee weken zetten?”.

Ik merk in de praktijk dat de kleine stap meestal volstaat, en na twee weken een ander probleem belangrijker is geworden om op te nemen. Uitzonderlijk komt het item toch binnen twee weken op de retrospective terug, en kan er meteen aan een vervolgstap gedacht worden.

Tip 8: Plan de twee acties in, en volg ze dagelijks op

Stel, je hebt op het einde van de retrospective meeting twee realiseerbare acties gedefinieerd, die de belangrijkste problemen in de werking van het team aan kunnen pakken. Mooi.

Volstaat dat? Neen.

Door de dagelijkse druk worden de acties snel vergeten.

Om dat te vermijden, volg je ze best dagelijks op. Dat kan makkelijk door ze toe te voegen op het sprint bord en ze dagelijks te bespreken in de daily stand-up.

Bij een elektronisch bord kan je er een ticketje voor aanmaken, en dat in de komende sprint mee opnemen.

Conclusie

Een retrospective is een meeting die veel waarde kan brengen, maar tegelijk ook valkuilen heeft. Ik heb teams gezien die geen retrospective meer deden omdat er geen waarde in zat. Na onderzoek kwam dit door één van volgende redenen:

• Er zit geen variatie in het formaat, dezelfde discussies werden herhaald.
• Er zijn geen acties gedefinieerd , de meeting is een klaagmuur .
• De projectleider of het management definieert de acties ipv het team.
• Er worden te veel acties gedefinieerd. Het actieplan werd steeds langer tot het ondoenbaar werd en opzijgeschoven.
• De acties zijn onrealistisch en willen meteen een ideale wereld creëren
• De acties worden niet opgenomen of opgevolgd .

Een retrospective meeting om de werking van het team te verbeteren vraagt goede facilitatietechieken.

Credits en literatuur

Ik heb bovenstaande manier van werken gevonden door te leren van andere personen, in het bijzonder Catherine Coubergs, Benjamin Geens en Rowin Heymans.

Op www.funretrospectives.com vind je de varianten van de retrospective.

Deming, W. Edwards. Out of the Crisis. The MIT Press.

Dweck, Carol S.. Mindset . Random House Publishing Group.

Herzberg F., “One More Time: How Do You Motivate Employees?,” Harvard Business Review (January/ February 1968): 53–62.

Leffingwell, Dean. SAFe 4.5 Reference Guide. Pearson Education.

Taiichi Ohno;Norman Bodek;Norman Bodek. Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production